ravail hypnosystémique avec exercices d'interaction

Auteur : Tobias Voss. 145 pages ; en couleurs, cartonné
Extraits de : « Die METALOG Methode, Hypnosystemisches Arbeiten mit Interaktionsaufgaben »

1.3.1. La compétence et l'orientation vers la solution comme attitude de base

Une anecdote pour commencer : Un vagabond, à qui il reste seulement trois dents, va chez le dentiste. Comme à son habitude, le dentiste l'invite à prendre place sur le fauteuil, incline ce dernier et demande à son patient d'ouvrir la bouche. Lorsqu'il obtempère, le dentiste marque une pause, puis s'exclame, étonné : « Oh ! Les trois dents que vous avez-là sont magnifiques. »

Compétence et orientation vers la solution : la concentration de l'attention sur les compétences, points forts et capacités conscientes et inconscientes et comment les vivre de plus en plus intensément au quotidien.
... au lieu de l'orientation vers le problème : de nombreux dentistes auraient sans doute plutôt commenté les dents manquantes ...
Le travail avec des méthodes d'apprentissage axées sur l'expérience en général et avec des exercices d'interaction en particulier est d'autant plus efficace que le formateur travaille à partir d'une attitude de base axée sur la compétence et la solution. Cette concentration positive sur la solution permet d'utiliser les expériences liées aux exercices d'interaction de façon ciblée pour la formation et le développement des participants. L'exercice d'interaction lui-même doit être posé de façon à ce que l'éventail d'expérience comporte autant de niveaux d'apprentissage que possible. Mais tout d'abord, voici quelques réflexions préliminaires, essentiellement tirées des travaux de Milton Erickson. Je me réfère aux idées de Gunther Schmidt, qui a eu la chance d'avoir Milton Erickson pour enseignant.

M. Erickson a toujours été intimement convaincu que les hommes possèdent en eux toutes les capacités et compétences pour réaliser eux-mêmes les changements souhaités dans leur vie. Cette « hypothèse du potentiel » exerce une influence majeure sur le procédé hypnothérapeutique moderne tel qu'il est appliqué de nos jours. Gunther Schmidt a donné une belle image montrant comment ces compétences et capacités peuvent être plus ou moins présentes dans notre vie :
imaginons que nous nous trouvons dans une pièce obscure, appelée la pièce des possibilités. Elle représente l'ensemble du potentiel d'expérience. En tant qu'être « percevant », je me trouve au milieu de cette pièce. À l'aide d'une lampe de poche, j'éclaire quelque-chose au hasard dans la pièce. Ce qui est alors éclairé par la lampe de poche, représente la réalité, telle que je peux la percevoir actuellement. (...)

La mobilité du rayon lumineux de la lampe de poche montre clairement que la réalité perçue est quelque-chose de hautement flexible et qui peut être remodelé en permanence. Il s'y ajoute « ...que ce n'est jamais le contenu des phénomènes eux-mêmes qui amène des effets agréables ou désagréables, même si c'est notre impression subjective dans le cadre de notre perception consciente habituelle. Le facteur d'impact central est plutôt la position à partir de laquelle je perçois les phénomènes (mon attitude en fait partie), ainsi que la proximité ou la distance que je mets entre moi et les phénomènes observés. » (G. Schmidt, 2005, p. 36) Alors, comment le travail avec des exercices d'interaction peut-il contribuer à créer un nouveau point de focalisation et comment les groupes peuvent-ils orienter le « faisceau collectif » de la lampe de poche sur les ressources et compétences ou créer de nouveaux angles de perception ? Voici trois exemples : Le premier est issu du développement d'organisation, où le changement de point de focalisation d'un état de problème complexe à un état de solution a pu réussir grâce à l'intégration d'un exercice d'interaction. Le deuxième exemple est issu du contexte scolaire, l'enseignant ayant découvert par hasard des compétences cachées dans la classe, et dans le troisième exemple, un cadre reçoit, au cours d'un exercice d'interaction, la réponse à une question qu'il se posait depuis longtemps.

Exemple 1 : Le défi de la relève d'équipe

La situation de départ : J'avais pour mission, dans le cadre d'un processus de développement d'organisation avec des chefs de poste et des travailleurs postés, de me pencher sur la relève d'équipe. Celle-ci avait très mal fonctionné au cours des derniers mois et avait engendré de plus en plus de conflits qui avaient dégénéré entre les équipes. La situation conflictuelle en arriva à ce qu'avant de partir, une équipe du matin monte intentionnellement du mauvais matériel sur une machine. Lorsque l'équipe du midi voulut mettre en marche la machine, celle-ci tomba en panne à grand fracas. Cela créa un dommage de plusieurs dizaines de milliers d'euros. Après cet incident, il régnait une atmosphère de méfiance et de reproches mutuels. Le licenciement immédiat de certains employés n'améliora pas non plus véritablement la situation. Pour les chefs de poste, le problème était devenu quasiment insoluble. Ils étaient désemparés lors des entretiens d'évaluation de mission que je menai avec eux au départ.
Pour la conception du workshop avec les chefs de poste, je cherchai une approche du sujet de la relève d'équipe orienté vers les ressources. En raison de la métaphore pertinente et l'activité du projet de formation, je me décidai pour un exercice d'interaction, où les participants devaient transporter une bille en bois d'un point de départ à un point d'arrivée. Ils disposaient comme outils d'un tube en plastique de type gouttière coupé en son milieu, dans lequel la bille devait rouler. Le workshop débuta ainsi : « Bonjour, je m'appelle Tobi (les travailleurs postés et chefs de poste se tutoient). J'aimerais commencer la journée de façon inhabituelle, par une action. » Je distribuai les demi tubes et montrai la bille entre mes doigts. Je poursuivi : « Je voudrais que vous fassiez une relève d'équipe impeccable et votre objectif est de transporter l'équipe d'un point de départ jusqu'à un point d'arrivée. L'équipe, donc la bille, doit rester en mouvement en permanence, doit toujours rouler dans le même sens, sans tomber, ni s'arrêter. Vous disposez seulement de trois demi tubes pour accomplir cette mission » (le groupe était composé de 10 participants). Le groupe se leva, un peu perplexe et pris de court, et se mit au travail. Après quelques essais, une réorganisation du déroulement et de nombreuses discussions stratégiques, le groupe parvint à amener la bille jusqu'au but.

Je fis ensuite l'évaluation de l'exercice et leur demandai quelles compétences ils avaient utilisées pour transporter la bille du point de départ au point d'arrivée. Les résultats furent notés sur un tableau de conférence :

Nous nous sommes concertés, nous avons défini des critères de transfert clairs

Nous avons déterminé un ordre

Nous avons bien géré le nombre limité de demi tubes

Nous nous sommes concentrés au bon moment

Nous nous sommes écoutés mutuellement

Une personne était chargée de l'animation
Nous avons tous veillé à la qualité

etc.
Il fut ensuite facile de transposer l'expérience acquise au cours du projet de formation au quotidien des travailleurs postés. Je demandai simplement : « Tout ce que nous avons rassemblé au tableau, cela vaut-il uniquement pour la petite action que nous avons faite ou voyez-vous un rapport avec votre quotidien ? » Et miracle... Grâce à mes questions orientées sur les ressources et l'expérience de l'exercice d'interaction, les participants réussirent alors pour la première fois lors de la transposition d'expériences de formation au monde réel, à discuter de solutions plutôt que de « remâcher » leurs schémas de problèmes habituels. Les mots jaillirent spontanément et ils purent établir un lien avec leur relève d'équipe. On entendit, par ex. : « Eh ben, c'est exactement ça dont nous avons besoin pour notre relève d'équipe ! »

À partir des résultats du projet de formation, je développai ensuite avec le groupe un système applicable au quotidien pour la relève d'équipe. Ce système se composait des éléments suivants :

Un système de feu tricolore fut introduit : l'équipe de relève avait la possibilité de donner un feu rouge pour dire « nous trouvons que la machine n'est pas assez propre ». Orange signifiait « ça passe, nous prenons la machine comme cela » et vert « la machine est parfaite, c'est optimal pour nous ». Ce système de feedback permit au cours des semaines et mois suivants le développement de standards de qualité entièrement nouveaux dans le cadre de la relève d'équipe, chacun désirant, bien sûr, obtenir le feu vert.

Avec la direction et le conseil d'entreprise, nous convinrent d'un prolongement du temps de chevauchement des équipes de 2 minutes.

Le contrôle du succès de ce développement d'organisation quelques mois plus tard montra que les équipes avait développé un mode de communication entre elles entièrement nouveau. Le feu tricolore symbolisait le feedback et faisait partie de la routine quotidienne. La direction décida de récompenser en chaque fin de trimestre les équipes ayant obtenu le plus de feux verts.

Cet exemple donne un aperçu du mode de travail orienté vers les compétences avec des exercices d'interaction, tout en éclairant l'importance d'une approche de l'exercice d'interaction orientée vers la solution. La question des compétences (dans ce cas : « Quelles compétences avez-vous utilisées pour remplir la mission ? ») est un point central et crucial d'évaluation. (...)